Unternehmenskommunikation: Vom Kontrolleur zum Enabler

Heute wirds mal etwas theoretischer. Das Berufsbild des Berufskommunikatoren ändert sich. Als ich meine Ausbildung genossen habe, war die primäre Aufgabe des Kommunikators noch, als Verstärker und Vermittler zwischen Parteien zu fungieren. Also zum Beispiel ein Pressesprecher, der Botschaften des Unternehmens in die Öffentlichkeit verstärkt und als Vermittler zwischen dem Unternehmen und den verschiedenen Anspruchgruppen fungiert.

Ähnlich auch in der internen Kommunikation. Hier fungierte der interne Kommunikator als Verstärker für Botschaften, die das Management an die Belegschaft gestreut haben wollte, oder aber als Mittler zwischen den verschiedenen Anspruchgruppen, die in einem Unternehmen existieren.

Das ist heute sicher auch noch in vielen Bereichen der Fall und macht einen erheblichen Teil der täglichen Arbeit in diesen Feldern aus. Aber es kommen neue Aufgaben hinzu.

Dieses neue Feld hat in erster Linie mit der veränderten Medienlandschaft und dem sich dadurch auch geänderten Kommunikationsverhalten der Zielgruppen zu tun, aber auch mit der immer weiter zunehmenden Globalisierung der Unternehmenslandschaften. „Früher“ war ein Großteil der Kommunikation organisiert und ritualisiert, d.h. die Kommunikation folgte einer mehr oder minder festgelegten Liturgie. Das war möglich, weil die vorhandenen Kommunikationskanäle – erstens – wenige waren und – zweitens – die Möglichkeiten des Versandes von Botschaften eingeschränkt waren. Drittens wurde Kommunikation vornehmlich in einer Sprache, einer Zeitzone und einem kulturellen Kontext betrieben.

Mit dem Web und der Globalisierung vieler Unternehmensstrukturen hat sich das geändert. Jeder kann einen Server betreiben und dort Inhalte publizieren. Und mit dem Aufkommen von Social Media und Breitbandinternet braucht man heute nicht mal mehr rudimentärste Computerkenntnisse. Ja, man braucht nicht mal mehr einen Computer.

Die erste Bürgerpflicht der Kommunikation der alten Schule ist es, sowohl nach Innen als auch nach Außen Kongruenz herzustellen. Heißt: Alle sollen mehr oder weniger das Gleiche sagen. Man macht das, indem man möglichst alle Kommuikationskanäle an einer Stelle bündelt. Beim Unternehmenskommunikator. Der gibt jede Äußerung frei und sorgt so dafür, dass keine Widersprüche gegenüber der externen und internen Öffentlichkeit entstehen.Gerade für Unternehmen, die am Kapitalmarkt operieren, ist das von großer Wichtigkeit. Wer die Regeln der Kapitalmarktkommunikation nicht beachtet, dem drohen empfindliche Strafen.

Mit dem Erfolg der „neuen“ Medien wird diese lineare Form der Kommunikationskontrolle immer schwieriger. Nach Außen, weil Facebook, Twitter, Blogs, online Medien usw. ein völlig unüberschaubares und vor allem auch zeitlich, räumlich und kulturell nicht kontrollierbares Umfeld schaffen. Das Gleiche gilt für die „Botschaftskontrolle“ in der internen Kommunikation. E-Mail, Instant Messaging und Intranet (niemand in einem großen Unternehmen kontrolliert das gesamte Intranet) machen die interne Informationskontrolle zur Farce. Vom obligatorischen Unternehmensklatsch in der Kaffeeküche ganz zu schweigen.

De Facto ist das Ziel einer uniformen Kommunikation nach Innen wie nach Außen schon heute eine Illusion. Und: Um eine restriktive Informationspolitik durchzusetzen wäre ein weltweites Team von Kontrolleuren notwenig. Ein Aufwand, der unter ökonomischen Gesichtspunkten nicht zu rechtfertigen ist, zumal sie wahrscheinlich selbst dann noch scheitern würden.

Was ist die Antwort auf diese Schwierigkeiten? Wenn ich als Unternehmen noch in irgendeiner Weise kontrollieren will, was so über mich verbreitet wird (intern wie extern), muss ich das Rollenbild des Unternehmenskommunikators neu definieren. Und zwar vom Kontrolleur hin zum Enabler. Man muss Menschen in die Lage versetzen, das im Sinne des Unternehmens Richtige zu tun/denken/sagen. Und zwar indem ich Sie einbeziehe. Indem ich internen wie externen Zielgruppen die Möglichkeit gebe, den Kommunikationsprozess des Unternehmens unter gewissen Voraussetzungen mitzugestalten, erhöhe ich die Wahrscheinlichkeit, dass dies in meinem Sinne geschieht. Der Trick ist, diese „gewissen Voraussetzungen“ so zu gestalten, dass dies nicht als Bevormundung oder Gängelung wahrgenommen wird.

Es gibt da die verschiedensten Ansätze: Ein amerikanisches Softwareunternehmen für das ich früher tätig war hat das mit einem Satz umschrieben: „DON’T BE STUPID“. Es apelliert an den gesunden Menschenverstand jedes einzelnen Mitarbeiters. Dieser Satz sagt einfach nur: Sei dir deiner Handlungen in der Öffentlichkeit bewusst und tue nichts, was dem Unternehmen und/oder Dir schadet. Andere Unternehmen geben sich Social Media Guidelines. Ein etwas „deutscherer“ Ansatz, der den Spielraum einengt, dafür aber interne „Rechtssicherheit“ schafft. Solange ich mich innerhalb der Grenzen dieser Guidelines bewege, kann ich mich sicher fühlen.

Unabhängig davon verändert der Umgang mit Social Media die Kultur des Umgangs der Mensch im und außerhalb des Unternehmens. Und gerade das Unternehmen muss in der Lage sein, Fehlschläge zu verkraften. Guy Kawasakis Axiom „Social Media is the ability to fail“ hat nach wie vor Gültigkeit.

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