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Noch schlimmer ist e-Mail. Und zwar aus zwei Gründen. Erstens kostet es enorm viel Zeit. Selbstgeschätzte 70% aller e-Mails, die ich bekomme, sind vermeidbar, sie sind digitaler Müll, aber ich muss sie lesen, weil es ja wichtig sein könnte.

Und es gibt noch einen zweiten, schlimmeren Effekt: E-Mail ist, besonders in größeren Unternehmen, eine “Verantwortungsübernahme-Verhinderungs-Technologie”. Wenn man keine Verantwortung für eine Handlung oder ein Statement übernehmen möchte, schickt man die Information an einen möglichst großen Verteiler. Durch die Verteilung der Mail wird auch die Verantwortung für die Inhalte verteilt, denn jeder der nicht effektiv widerspricht, wird mit in die Verantwortung genommen (Nach dem Motto: Sie sind mitschuld, ich hatte Ihnen den Entwurf doch geschickt).

Mit wird immer klarer, dass wir besonders in großen Unternehmen einen anderen Zugang zu Kommunikation benötigen. Es geht hierbei sicher nicht nur um Technologie, sondern auch um (Unternehmens-)Kultur. Aber Technologie hat schon immer Kultur mitgeprägt und darum habe ich mir einmal ein Traum-Tool zusammengestellt, dass alle meine Anforderungen an interne Kommunikationssturkturen erfüllen würde. Ergänzungen sind natürlich immer wilkommen.

1. Dokumentenbasierte Kollaboration kennt man vor der Arbeit mit MS-Sharepoint oder Google Docs. Mehrere Leute können gemeinsam an einem Dokument arbeiten. Das wird zentral vorgehalten, so dass nicht hunderte verschiedener Versionen via E-Mail kursieren, unnötigen Speicherplatz verbrauchen und Chaos verursachen. Noch besser fände ich persönlich ein Wiki, aber in großen Unternehmen mit vielen Mitarebiter, die sich nicht darauf einlassen wollen können, wird das kaum umzusetzen sein.
2. Instant Messaging entlastet meine Inbox und macht auch viele Telefonate überflüssig. Außerdem kann ich signalisieren, dass ich nicht gestört werden möchte. Z.B. durch eine Statusmeldung wie bei Skype. Wenn das IM auch noch die anderen Funktionalitäten von Skype aufweist, braucht man auch gar kein Telefon mehr. Spart ne Menge Hardware-Kosten.
3. Projekt-Pages nach dem Vorbild der Facebook-Fanpages würden es erlauben für einzelne Projekte oder ganze Abteilungen gemeinsame Plattformen zu schaffen, um sich auszutauschen, Dokumente zu hinterlegen, zu bloggen und zu microbloggen. Diskussionen anzustoßen und sich abzustimmen. So kann man Teams schnell vernetzen. Das ist besonders wichtig wenn sich die Teams in unterschiedlichen Zeitzonen aufhalten. dann spart solche ein System eine Menge Zeit.
4. Eine Möglichkeit, über mehrere verschiedene Bereiche oder über alle Bereiche übergreifend eine one-to-many Kommunikation zu installieren, um Top-Down-Kommunikation zu ermöglichen.
5. Und das alles sollte zugänglich sein über eine zentrale Startseite, die mir die wichtigsten Neuerungen anzeigt. Und das bitte auch als App für Android und iOS und mit einer zentralen Danebank im Hintergrund und hohem Sicherheitsstandards.

Gibt es sowas?

Bild: CC-BY http://www.flickr.com/photos/geishaboy500/

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Leider hilft einem ein solcher Ansatz relativ wenig, wenn man mit Mitarbeitern kommunizieren muss soll darf. Deren Verhalten ist nämlich (leider) nicht mathematisch quantifizierbar. Das macht den Umgang mit ihnen innerhalb einer Organisation relativ anspruchsvoll. Sie verhalten sich (zumindest auf den ersten Blick) oft irrational, haben eine völlig andere Agenda und treffen unberechenbare Entscheidungen. Warum?

In einem wirtschaftlich geprägten Umfeld werden Menschen, und damit auch der Mitarbeiter als sog. Homo Oeconomicus betrachtet. Das ist eine Art, über Menschen zu denken, wie sie jedem Betriebswirtschaftsstudent im Laufe seiner Ausbildung eingeimpft wird.

Der Homo oeconomicus bezeichnet einen Akteur, der eigeninteressiert und rational handelt, seinen eigenen Nutzen maximiert, auf veränderliche Restriktionen reagiert, feststehende Präferenzen hat und über Information verfügt.

Hier wird es problematisch. Denn Der Homo Oeconomicus ist eine Modellannahme, die, zumindest meiner Meinung nach, nur sehr begrenzt (wenn überhaupt) ein passendes Modell ist, um die menschliche Wirklichkeit zu beschreiben. Zwei Anhaltspunkte dafür:

Erstens: Man hat herausgefunden, dass – sobald auch nur rudimentäre kognitive Fähigkeiten gefragt sind – klassische Incentivierung (Geld) kein guter Motivator ist. Im Gegenteil: Es ist sogar kontraproduktiv. Keine Angst, ich bin kein Kommunist. Die Studie ist vom M.I.T und beauftragt von der Federal Reserve Bank. Hier das Video dazu. Es lohnt sich sehr, sich hier mal 10 Minuten Zeit zu nehmen.

Und hier der zweite Punkt. Er hat mit unserem Gehirn zu tun. Man hat herausgefunden, dass Menschen Entscheidungen in einem bestimmten Bereich ihres Gehirns treffen. Dem orbitofrontalen Cortex. Das ist eine ziemlich interessante Erkenntnis, denn in just diesem Bereich werden auch Emotionen und Impulsentscheidungen gesteuert. Das legt den Verdacht nahe, dass wir Entscheidungen gar nicht “nüchtern” treffen können. Ich hab das an mir selbst beobachtet. Monatelang nach einem neuen Auto gesucht, alle Details abgewägt, Preise und Ausstattungsdetails verglichen. Ich habe einen guten Wagen gefunden, bin zum Händler und habe dort… einen anderen Wagen gekauft, als den, den ich ursprünglich so lange gesucht hatte.

Wenn es also stimmt, dass wir auch in Organisationen mit Menschen zu tun haben, die nach diesen Prinzipien agieren, dann muss man die Frage stellen, warum wir nicht auch mehr danach kommunizieren. Vielleicht, weil es nicht in die Modelle der Betriebswirte passt? Vielleicht, weil Empathie nicht ganz oben auf der Liste der Softskills von Managern steht? Möglich.

Emotionen sind verpönt im harten Manageralltag. Ich will ja auch nicht, dass man permanent rumheulen muss, oder immer den netten Waldorf-Onkel zu spielen hat. Im Gegenteil. Es geht viel mehr darum, dass man diese Funktionsprinzipien in die Ausgestaltung von Kommunikationsmaßnahmen einbezieht. Einerseits bei der Planung (Wie kommt es an, wenn die Mitarbeiter zuerst aus der Zeitung von einer Umstrukturierung erfahren?), aber auch bei der Umsetzung (macht es Sinn, ernsthaft über virales Marketing in der internen Kommunikation nachzudenken?). Oder um es ganz kurz und plakativ zu sagen: Mitarbeiter sollten wie Menschen behandelt werden, und nicht wie Zahlen.

Bild: CC-BY http://en.wikipedia.org/wiki/File:OFC.JPG

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Dementsprechend findet Veränderung im Unternehmen fast ausschließlich dann statt, wenn es nicht gut um es bestellt ist. Umorganisationen, Stellenabbau, Gehaltskürzungen oder der Verkauf ganzer Unternehmensteile stehen dann auf der Agenda. Man muss kein Empathie-Genie sein, um sich vorzustellen, dass dies negative Auswirkungen auf die Belegschaft und ihre Produktivität hat. Wer sich um seinen Job sorgt, der kümmert sich nicht um Prozessverbesserungen, der denkt nicht an coole Aktionen für das nächste Jahr, der denkt nicht an die Qualitätsziele. Er denkt daran, wie er seine Familie durchbringen und den Kredit für Auto und Haus bedienen soll. Verständlich… menschlich. Hier sollte eigentlich die interne Kommunikation einen Beitrag zur Dämpfung dieser negativen Effekte leisten. Aber oft scheitern diese Bemühungen. Die Frage ist: Warum?

Einen interessanten Ansatz auf der Frage nach dem warum liefert Alexander Groth mit seinem Ansatz der “Achterbahn der Gefühle“. Es basiert auf der Arbeit von Elisabeth Kübler-Ross und zeigt, welche emotionalen Phasen Menschen im Zuge eines Trauer-Prozesses (oder auch: Mitarbeiter bei einem Change-Prozess) durchmachen (hier in leicht abgewandelter Form).

Das ansich ist schon einmal interessant. Es zeigt dem internen Kommunikator auf, in welcher Phase er mit welchen Widerständen und Symptomen zu rechnen hat, und kann diese gezielt kommunikatorisch ansteuern. Natürlich muss hier das Ziel sein, die X- und Y-Achse zu komprimieren. Also den gesamten Prozess schneller zu gestalten und die Ausschläge zu minimieren. Ausschalten lässt sich diese Kurve imho nicht. Menschen sind nun mal emotionale Wesen.

Soweit so bekannt. Interne Kommunikatoren arbeiten schon lange nach diesem Prinzip (hoffentlich). Trotzdem funktioniert es oft nicht oder nur schlecht. Einen möglichen und wie ich finde auch sehr einleuchtenden Grund dafür liefert Groth gleich mit: In einem hierarchisch organisierten Unternehmen laufen Informationsstränge und Change-Prozesse zumeist Top-Down. Das heißt: Die emotionalen Kurven bei Veränderungsprozessen laufen unterschiedlich schnell ab und starten zu unterschiedlichen Zeitpunkten, je nachdem, auf welcher Stufe der Pyramide man sich befindet und wie schnell man informiert wird.

Hier könnte der Hase im Pfeffer liegen, denn interne Kommunikationsprozesse sind in der Regel top-down initiiert. Ergo sind auch die Anforderungen durch das Management definiert, und die sind in ihrem “Trauerzyklus“ schon viel weiter als die einfachen Mitarbeiter. Die Konsequenz ist, dass es zu Irritationen kommt. Das Management (welches sich bereits in der Integrationsphase befindet) denkt, die Mitarbeiter würden nicht mitziehen und auf Stur schalten (Wut-Phase). Die Mitarbeiter wiederum denken, das Management sei herzlos und würde die verständlichen Gefühle der Belegschaft nicht ernst nehmen.  Dabei befinden sie sich einfach nur in verschiedenen Phasen des Trauer-Prozesses.
Was also sind die Konsequenzen aus dieser Beobachtung?

1. Es ist nicht zu verhindern, dass sich unterschiedliche Teile der Belegschaft je nach Hierarchieebene auf unterschiedlichen Trauer-Zyklen befinden. Man könnte das nur verhindern, wenn man alle Mitarbeiter aller Ebenen zur gleichen Zeit informieren würde. Das erscheint mir aber unrealistisch. Erstens müssen Ideen für Veränderungen müssen auf der Führungsebene diskutiert und verhandelt werden, zweitens würde völlige Transparenz und die Einbindung des ganzen Unternehmens am “Brainstorming” dazu führen, dass Ideen bereits vor dem Beschluss torpediert werden. Damit fällt dieser hehre Wunsch per se flach.
2. Das Management muss Kenntnis dieser organisationspsychologsichen Mechanismen haben. Nur so kann man als interner Kommunikator sicher Argumentieren, dass…
3. … sich die globale (also für alle Mitarbeiter zugängliche) interne Kommunikation am langsamsten Zyklus ausrichten muss, auch wenn das in der Führungsebene Unbehagen auslösen dürfte. Stichwirt: Aber wir sind doch schon in der Implementierung.
4. Kommunikationsmaßnahmen müssen zielgruppengerecht getimed werden. In größeren Unternehmen spricht nichts dagegen, nach Status im Trauer-Zyklus zu segmentieren. Während also das mittlere Management in internen Workshops bereits konkret auf die Umsetzung der Veränderung vorbereitet wird, kann parallel dazu eine Gesprächsrunde mit den unteren Ebenen anlaufen, um die Gründe der Veränderung zu erläutern und  zu signalisieren, dass man die Ängste der Belegschaft ernst nimmt. Die Schwierigkeit dabei: Die Kanäle auseinander halten und Informationsübertrag (Gerüchte) so gut wie möglich zu vermeiden. Außerdem muss der Eindruck vermieden werden, man würde Informationen nach Hierarchieebene segmentieren.

Bild: CC-BY http://www.flickr.com/photos/bogenfreund/4900728051/

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