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Noch schlimmer ist e-Mail. Und zwar aus zwei Gründen. Erstens kostet es enorm viel Zeit. Selbstgeschätzte 70% aller e-Mails, die ich bekomme, sind vermeidbar, sie sind digitaler Müll, aber ich muss sie lesen, weil es ja wichtig sein könnte.

Und es gibt noch einen zweiten, schlimmeren Effekt: E-Mail ist, besonders in größeren Unternehmen, eine “Verantwortungsübernahme-Verhinderungs-Technologie”. Wenn man keine Verantwortung für eine Handlung oder ein Statement übernehmen möchte, schickt man die Information an einen möglichst großen Verteiler. Durch die Verteilung der Mail wird auch die Verantwortung für die Inhalte verteilt, denn jeder der nicht effektiv widerspricht, wird mit in die Verantwortung genommen (Nach dem Motto: Sie sind mitschuld, ich hatte Ihnen den Entwurf doch geschickt).

Mit wird immer klarer, dass wir besonders in großen Unternehmen einen anderen Zugang zu Kommunikation benötigen. Es geht hierbei sicher nicht nur um Technologie, sondern auch um (Unternehmens-)Kultur. Aber Technologie hat schon immer Kultur mitgeprägt und darum habe ich mir einmal ein Traum-Tool zusammengestellt, dass alle meine Anforderungen an interne Kommunikationssturkturen erfüllen würde. Ergänzungen sind natürlich immer wilkommen.

1. Dokumentenbasierte Kollaboration kennt man vor der Arbeit mit MS-Sharepoint oder Google Docs. Mehrere Leute können gemeinsam an einem Dokument arbeiten. Das wird zentral vorgehalten, so dass nicht hunderte verschiedener Versionen via E-Mail kursieren, unnötigen Speicherplatz verbrauchen und Chaos verursachen. Noch besser fände ich persönlich ein Wiki, aber in großen Unternehmen mit vielen Mitarebiter, die sich nicht darauf einlassen wollen können, wird das kaum umzusetzen sein.
2. Instant Messaging entlastet meine Inbox und macht auch viele Telefonate überflüssig. Außerdem kann ich signalisieren, dass ich nicht gestört werden möchte. Z.B. durch eine Statusmeldung wie bei Skype. Wenn das IM auch noch die anderen Funktionalitäten von Skype aufweist, braucht man auch gar kein Telefon mehr. Spart ne Menge Hardware-Kosten.
3. Projekt-Pages nach dem Vorbild der Facebook-Fanpages würden es erlauben für einzelne Projekte oder ganze Abteilungen gemeinsame Plattformen zu schaffen, um sich auszutauschen, Dokumente zu hinterlegen, zu bloggen und zu microbloggen. Diskussionen anzustoßen und sich abzustimmen. So kann man Teams schnell vernetzen. Das ist besonders wichtig wenn sich die Teams in unterschiedlichen Zeitzonen aufhalten. dann spart solche ein System eine Menge Zeit.
4. Eine Möglichkeit, über mehrere verschiedene Bereiche oder über alle Bereiche übergreifend eine one-to-many Kommunikation zu installieren, um Top-Down-Kommunikation zu ermöglichen.
5. Und das alles sollte zugänglich sein über eine zentrale Startseite, die mir die wichtigsten Neuerungen anzeigt. Und das bitte auch als App für Android und iOS und mit einer zentralen Danebank im Hintergrund und hohem Sicherheitsstandards.

Gibt es sowas?

Bild: CC-BY http://www.flickr.com/photos/geishaboy500/

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Leider hilft einem ein solcher Ansatz relativ wenig, wenn man mit Mitarbeitern kommunizieren muss soll darf. Deren Verhalten ist nämlich (leider) nicht mathematisch quantifizierbar. Das macht den Umgang mit ihnen innerhalb einer Organisation relativ anspruchsvoll. Sie verhalten sich (zumindest auf den ersten Blick) oft irrational, haben eine völlig andere Agenda und treffen unberechenbare Entscheidungen. Warum?

In einem wirtschaftlich geprägten Umfeld werden Menschen, und damit auch der Mitarbeiter als sog. Homo Oeconomicus betrachtet. Das ist eine Art, über Menschen zu denken, wie sie jedem Betriebswirtschaftsstudent im Laufe seiner Ausbildung eingeimpft wird.

Der Homo oeconomicus bezeichnet einen Akteur, der eigeninteressiert und rational handelt, seinen eigenen Nutzen maximiert, auf veränderliche Restriktionen reagiert, feststehende Präferenzen hat und über Information verfügt.

Hier wird es problematisch. Denn Der Homo Oeconomicus ist eine Modellannahme, die, zumindest meiner Meinung nach, nur sehr begrenzt (wenn überhaupt) ein passendes Modell ist, um die menschliche Wirklichkeit zu beschreiben. Zwei Anhaltspunkte dafür:

Erstens: Man hat herausgefunden, dass – sobald auch nur rudimentäre kognitive Fähigkeiten gefragt sind – klassische Incentivierung (Geld) kein guter Motivator ist. Im Gegenteil: Es ist sogar kontraproduktiv. Keine Angst, ich bin kein Kommunist. Die Studie ist vom M.I.T und beauftragt von der Federal Reserve Bank. Hier das Video dazu. Es lohnt sich sehr, sich hier mal 10 Minuten Zeit zu nehmen.

Und hier der zweite Punkt. Er hat mit unserem Gehirn zu tun. Man hat herausgefunden, dass Menschen Entscheidungen in einem bestimmten Bereich ihres Gehirns treffen. Dem orbitofrontalen Cortex. Das ist eine ziemlich interessante Erkenntnis, denn in just diesem Bereich werden auch Emotionen und Impulsentscheidungen gesteuert. Das legt den Verdacht nahe, dass wir Entscheidungen gar nicht “nüchtern” treffen können. Ich hab das an mir selbst beobachtet. Monatelang nach einem neuen Auto gesucht, alle Details abgewägt, Preise und Ausstattungsdetails verglichen. Ich habe einen guten Wagen gefunden, bin zum Händler und habe dort… einen anderen Wagen gekauft, als den, den ich ursprünglich so lange gesucht hatte.

Wenn es also stimmt, dass wir auch in Organisationen mit Menschen zu tun haben, die nach diesen Prinzipien agieren, dann muss man die Frage stellen, warum wir nicht auch mehr danach kommunizieren. Vielleicht, weil es nicht in die Modelle der Betriebswirte passt? Vielleicht, weil Empathie nicht ganz oben auf der Liste der Softskills von Managern steht? Möglich.

Emotionen sind verpönt im harten Manageralltag. Ich will ja auch nicht, dass man permanent rumheulen muss, oder immer den netten Waldorf-Onkel zu spielen hat. Im Gegenteil. Es geht viel mehr darum, dass man diese Funktionsprinzipien in die Ausgestaltung von Kommunikationsmaßnahmen einbezieht. Einerseits bei der Planung (Wie kommt es an, wenn die Mitarbeiter zuerst aus der Zeitung von einer Umstrukturierung erfahren?), aber auch bei der Umsetzung (macht es Sinn, ernsthaft über virales Marketing in der internen Kommunikation nachzudenken?). Oder um es ganz kurz und plakativ zu sagen: Mitarbeiter sollten wie Menschen behandelt werden, und nicht wie Zahlen.

Bild: CC-BY http://en.wikipedia.org/wiki/File:OFC.JPG

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Dementsprechend findet Veränderung im Unternehmen fast ausschließlich dann statt, wenn es nicht gut um es bestellt ist. Umorganisationen, Stellenabbau, Gehaltskürzungen oder der Verkauf ganzer Unternehmensteile stehen dann auf der Agenda. Man muss kein Empathie-Genie sein, um sich vorzustellen, dass dies negative Auswirkungen auf die Belegschaft und ihre Produktivität hat. Wer sich um seinen Job sorgt, der kümmert sich nicht um Prozessverbesserungen, der denkt nicht an coole Aktionen für das nächste Jahr, der denkt nicht an die Qualitätsziele. Er denkt daran, wie er seine Familie durchbringen und den Kredit für Auto und Haus bedienen soll. Verständlich… menschlich. Hier sollte eigentlich die interne Kommunikation einen Beitrag zur Dämpfung dieser negativen Effekte leisten. Aber oft scheitern diese Bemühungen. Die Frage ist: Warum?

Einen interessanten Ansatz auf der Frage nach dem warum liefert Alexander Groth mit seinem Ansatz der “Achterbahn der Gefühle“. Es basiert auf der Arbeit von Elisabeth Kübler-Ross und zeigt, welche emotionalen Phasen Menschen im Zuge eines Trauer-Prozesses (oder auch: Mitarbeiter bei einem Change-Prozess) durchmachen (hier in leicht abgewandelter Form).

Das ansich ist schon einmal interessant. Es zeigt dem internen Kommunikator auf, in welcher Phase er mit welchen Widerständen und Symptomen zu rechnen hat, und kann diese gezielt kommunikatorisch ansteuern. Natürlich muss hier das Ziel sein, die X- und Y-Achse zu komprimieren. Also den gesamten Prozess schneller zu gestalten und die Ausschläge zu minimieren. Ausschalten lässt sich diese Kurve imho nicht. Menschen sind nun mal emotionale Wesen.

Soweit so bekannt. Interne Kommunikatoren arbeiten schon lange nach diesem Prinzip (hoffentlich). Trotzdem funktioniert es oft nicht oder nur schlecht. Einen möglichen und wie ich finde auch sehr einleuchtenden Grund dafür liefert Groth gleich mit: In einem hierarchisch organisierten Unternehmen laufen Informationsstränge und Change-Prozesse zumeist Top-Down. Das heißt: Die emotionalen Kurven bei Veränderungsprozessen laufen unterschiedlich schnell ab und starten zu unterschiedlichen Zeitpunkten, je nachdem, auf welcher Stufe der Pyramide man sich befindet und wie schnell man informiert wird.

Hier könnte der Hase im Pfeffer liegen, denn interne Kommunikationsprozesse sind in der Regel top-down initiiert. Ergo sind auch die Anforderungen durch das Management definiert, und die sind in ihrem “Trauerzyklus“ schon viel weiter als die einfachen Mitarbeiter. Die Konsequenz ist, dass es zu Irritationen kommt. Das Management (welches sich bereits in der Integrationsphase befindet) denkt, die Mitarbeiter würden nicht mitziehen und auf Stur schalten (Wut-Phase). Die Mitarbeiter wiederum denken, das Management sei herzlos und würde die verständlichen Gefühle der Belegschaft nicht ernst nehmen.  Dabei befinden sie sich einfach nur in verschiedenen Phasen des Trauer-Prozesses.
Was also sind die Konsequenzen aus dieser Beobachtung?

1. Es ist nicht zu verhindern, dass sich unterschiedliche Teile der Belegschaft je nach Hierarchieebene auf unterschiedlichen Trauer-Zyklen befinden. Man könnte das nur verhindern, wenn man alle Mitarbeiter aller Ebenen zur gleichen Zeit informieren würde. Das erscheint mir aber unrealistisch. Erstens müssen Ideen für Veränderungen müssen auf der Führungsebene diskutiert und verhandelt werden, zweitens würde völlige Transparenz und die Einbindung des ganzen Unternehmens am “Brainstorming” dazu führen, dass Ideen bereits vor dem Beschluss torpediert werden. Damit fällt dieser hehre Wunsch per se flach.
2. Das Management muss Kenntnis dieser organisationspsychologsichen Mechanismen haben. Nur so kann man als interner Kommunikator sicher Argumentieren, dass…
3. … sich die globale (also für alle Mitarbeiter zugängliche) interne Kommunikation am langsamsten Zyklus ausrichten muss, auch wenn das in der Führungsebene Unbehagen auslösen dürfte. Stichwirt: Aber wir sind doch schon in der Implementierung.
4. Kommunikationsmaßnahmen müssen zielgruppengerecht getimed werden. In größeren Unternehmen spricht nichts dagegen, nach Status im Trauer-Zyklus zu segmentieren. Während also das mittlere Management in internen Workshops bereits konkret auf die Umsetzung der Veränderung vorbereitet wird, kann parallel dazu eine Gesprächsrunde mit den unteren Ebenen anlaufen, um die Gründe der Veränderung zu erläutern und  zu signalisieren, dass man die Ängste der Belegschaft ernst nimmt. Die Schwierigkeit dabei: Die Kanäle auseinander halten und Informationsübertrag (Gerüchte) so gut wie möglich zu vermeiden. Außerdem muss der Eindruck vermieden werden, man würde Informationen nach Hierarchieebene segmentieren.

Bild: CC-BY http://www.flickr.com/photos/bogenfreund/4900728051/

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Ich glaube, ein solches System, wäre ein geradezu ideales Tool für die interne Kommunikation. Warum? Weil gerade größere Unternehmen besonders in einer Krisensituation oft nichts anderes sind als gewaltige Gerüchtemaschinen. Man kann sich gar nicht vorstellen, was sich Mitarbeiter alles an absurden Szenarien einfallen lassen können, wenn es einer Firma schlecht geht. So absurd das Verhalten ist, so nachvollziehbar ist es auch. Menschen, die mit Unsicherheit konfrontiert sind, haben Angst und in ihrer Angst malen sie sich die schönsten Horroszenarien aus.

In der internen Kommunikation kann man recht wenig dagegen tun. Denn Gerüchte sind flüchtig und man kann ja wohl kaum zu jedem Gerücht, das man aufschnappt einen Aushang oder eine Intranet-News verfassen. Aber was man tun könnte, wäre eine Subseite in der Form von iCorrect einrichten und da diesen Gerüchten einfach und schnell den Garaus machen.

Das ganze hat nur einen Haken. Man muss schon ehrlich sein. Wenn ein Gerücht der Wahrheit entspricht, dann muss man auch Farbe bekennen. Oder aber man schweigt dröhnend zu diesem Sachverhalt, was dann einem Ja-Bekenntnis gleich käme. Trotzdem, gerade in einer Krise bei einer schwer verunsicherten Mannschaft könnte dies genau der richtige Ansatz sein um erstens die wüstesten Gerüchte vom Tisch zu nehmen und zweitens das Vertrauen ins Management zu stärken.

Bild: CC-By http://limpa-vias.blogspot.com/2007_11_01_archive.html

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Das bloggen ist eine wunderbare Sache und hat mein Leben seit dem ersten Blogpost (17. Jul. 2007) extrem bereichert. Ich habe an vielen interessanten Diskussionen teilgenommen, spannende Menschen kennengelernt (virtuell und IRL) und nicht zuletzt meinen eigenen Horizont fachlich stark erweitern können, weil 1. ich viel Neues gehört und gelesen habe und 2. meine eigenen, hier publizierten, Ideen von meinen Lesern immer wieder kritisch hinterfragt und ergänzt werden.

Die Kehrseite der Medaille ist der Faktor Zeit. Ich bin immer stärker in meinen Beruf eingebunden und finde kaum noch die Zeit, sinnvolles zu bloggen (was ja auch eine intensivere Beschäftigung mit einem Thema erfordert).

Ich fände es extrem schade, wenn der Grenzpfosten, an dem schon eine Menge Herzblut hängt, einfach so versanden würde. Darum bin ich auf Eure Hilfe angewiesen. Ich suche Leute, die Bock haben, hier auf dem grenzpfosten mitzuschreiben.

Wenn Du Interesse hast, dann melde Dich doch einfach bei mir. Falls nicht, würde ich mich über einen Re-Tweet freuen, damit vielleicht ein Anderer auf dieses Angebot aufmerksam wird.

Warum beim Grenzpfosten mitschreiben?
Das Blog ist eine recht brauchbar etablierte Marke in der deutschen Online-PR-Szene. Zusammen mit dem Twitteraccount @grenzpfosten erreicht man einen nicht unerhebliches Maß an Leuten, die sich mit dem Thema PR und Journalismus im Kontext neuer Medien beschäftigen.
Gerade für jemanden, der noch kein etabliertes Blog hat, ist das vielleicht eine gute Möglichkeit, sich die üblicherweise langwierige Startphase zu sparen. Weil das Blog relativ wenig mit meiner eigenen Person verknüpft ist, kann man hier auch durchaus seine eigene Note mit einbringen.
Den ganzen Technikkram und Hostingkosten (refinanziert durch Sponsoren) übernehme weiterhin voll ich. Man muss sich also außer ums Schreiben um nichts kümmern. Inhaltlich hast Du Freiheit.
Man sollte natürlich vorher ein paar gemeinsame Leitlinien abstecken, aber es gibt keine Freigabe oder Ähnliches. Einzige Bedingung: Jeder ist für das, was er schreibt, selbst verantwortlich.

Wer kann/darf/soll mitbloggen?
Eine besondere Qualifikation braucht es nicht: Wenn Du Dich für die Themen im Grenzpfosten interessierst und etwas substantielles bei zusteuern hast, dann bist Du willkommen. Gerne auch Studenten oder Personen der Generation “Internet-Ausdrucker” (das wäre ein besonderer Spaß). Oder vielleicht hast Du eine Idee, wie man das Angebot erweitern kann. Jede Idee ist willkommen.

Der Grenzpfosten ist aber kein Platz für:

• Politische Agitation
• Ausschließliche Werbung für bestimmte Marken oder Unternehmen

Ansonsten können wir über alles reden.

Liebe Grüße
Der Flo

Bild: CC-BY www.flickr.com/photos/dimi3

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Das mal gleich Vorweg: Die Antwort ist ein ganz beratertypisches “Kommt-drauf-an”. Grundsätzlich muss man immer im Einzelfall schauen, was Sinn macht. Aber ein paar Grundprinzipien kann man sicher anwenden.

Ich finde es beim Aufbau einer Orga-Struktur sinnvoll, zuerst mal zu definieren, was die neue Funktion denn tun soll und daraus Kompetenzen und Schnittstellen zu bereits bestehenden Strukturen abzuleiten.

Was soll der SMM können können?
In einem großen Unternehmen gibt es zahllose Abteilungen und Bereiche, die von Social Media Kommunikation profitieren können. Marketing, PR und HR liegen auf der Hand, aber auch Product Management, F&E oder CRM können durchaus Vorteile von einer Kommunisierung haben. Darum erscheint es sinnvoll, einen internen Berater zur Verfügung zu haben. Jemanden, der die Fachabteilungen dabei berät, wie sie Social Media Kommunikation in ihrem Bereich jeweils ordentlich umsetzen können. Die Umsetzung würde ich eigentlich fast lieber den Fachabteilungen überlassen (vorausgesetzt, der SMM hat sie ordentlich geschult). Immerhin ist es wenig spannend, den SMM über HR-Strategie parlieren zu hören. Warum sowas tun, wenn es Profis zu dem Thema im Haus gibt. Außerdem kann man das nicht aus einer Hand steuern. Viel zu komplex und schlicht zu viel.

Schnittstellen:

Aus diesem Anforderungsprofil ergeben sich eine ganze Menge Schnittstellen:

• Marketing, denn Marketingbotschaften und Kampagnen sollten auf gar keinen Fall am SMM vorbeigehen. Besonders dann nicht, wenn diese online stattfinden.
• Public Relations, denn der SMM ist Teil der öffentlichkeitskonstruierenden Kräfte eines Unternehmens (z.B. wenn er sich in eine laufende Diskussion einschaltet)
• Customer Relations, denn Menschen sprechen im Social Web ebenso gerne über Produkte, wie über Marken. Ganz besonders, wenn das produkt nicht funktioniert.
• Product Management, denn das soziale Web ist ein (fast) kostenloses Werkzeug zur Analyse und Verbesserung des eigenen Produktes (man muss den Leuten nur zuhören und dabei unterscheiden, wer was zu sagen hat und wer ein Troll ist)
• Human Ressources, denn auch hier muss man sich fragen, ob das Insersat in der FAZ am Sonntag heute noch die Zielgruppe vollständig errreicht.
• F&E, denn auch Forscher können vom Austausch profitieren (wenn die hausinternen Patenthüter das zulassen)

Kompetenzen:

• Der SMM muss das Standing haben, die Fachabteilungen frei von Interessen anderer Abteilungen zu beraten.
• Der SMM muss in der Lage sein, den Überblick über alle Aktivitäten in Social Media zu behalten. Was anstrengend werden kann, wenn man in der Hierarchie keine direkte Durchsetzungsbefugnis hat.
• Der SMM muss über eine Art Richtlinienkompetenz in Sachen Social Media verfügen. Diese Richtlinienkompetenz muss von höchster Stelle garantiert und durchgesetzt werden, denn besonders Marketing und PR werden sich mit Händen wehren, wenn ihnen jemand von “Außen” in die Kommunikationssuppe spuckt.
• Der SMM muss Zugang zu allen aufgebauten Social Media Kanälen haben, um zu verstehen, was grade im Unternehmen läuft und gegebenenfalls einwirken kann.

Wohin jetzt also:
Wenn man sich das Kompetenz/Schnittstellen-Gemenge anschaut, zeigt sich dass eine Stabstelle direkt am Vorstand wahrscheinlich der Beste Ort für einen SMM wäre. Dan wäre die Funktion innerhalb der Hierarchie in etwa vergleichbar mit einem Compliance Officer, der etwas außerhalb der Struktur angesiedelt ist. Wenn Corporate Communications oder PR bereits eine Stabsstelle ist, sollte der SMM da nicht mit angehängt werden. Zu viel Stallgeruch.

Das Hauptproblem sehe ich beim “Verteilungskampf zwischen Marketing und PR”. Wenn hier eine Entscheidung zugunsten eines Fachbereichs fällt, dürfte das die Arbeit des SMM erheblich erschweren (zumindest bei der unterlegenen Partei). Die Die Organisation aber so, dass PR und Marketing sowieso schon in einer Einheit sind, was ja auch vorkommt, dann könnte der SMM auch in dieser Einheit angesiedelt werden. Hier könnte man dann auf die “Kommunikationskompetenz” gegenüber anderen Abteilungen (z.B. F&E) pochen.

Bild: CC-by http://www.flickr.com/photos/jstorerj

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Ich schaue mir gerne und viele Sachen von Kruse an. Vor allem, weil er ein brillanter Rhetoriker ist. Ich bin mir aber oft nicht sicher, ob das nun fundiert oder einfach “nur” gut erzählt ist. Unterhaltsam ist es allemal.

[There is a video that cannot be displayed in this feed. Visit the blog entry to see the video.]

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Hier die Kurzzusammenfassung. Alle weiteren Informationen gibt es bei der Initiative ProJUKJPR, die von den Studenten gegründet wurde, um Aufklärung in Ihrem Sinne zu betreiben.

Seit Mitte April tauchen Vorwürfe gegen den Studiengang und seinen Leiter Heinz Fischer auf: Angeblich sei es zu Unregelmäßigkeiten im Aufnahmeverfahren (jedes Jahr bewerben sich 200+ Leute auf 28 Plätze) und zu Korruption gekommen. Fischer wurde annonym angezeigt, aber es gibt wohl Verbindungen zu (ehem.) Mitarbeitern des Studiengangs. Das sagen zumindest meine Quellen in der FH, die allerdings selbst auch mehr oder weniger in den Vorgang involviert sind.

Die Stimmung dort scheint allgemein nicht gerade wonnevoll zu sein. Es gibt im Studiengang seit langem einen mehr oder minder offenen Konflikt zwischen verschiedenen Gruppen von Lehrenden. Außerdem wurde eimem Lehrenden des Studiengangs gekündigt, zuvor hatte es massive Auseinandersetzungen zwischen diesem Lehrenden und den Studenten gegeben. Die gingen wohl soweit, dass die Studenten geschlossen seine Veranstaltungen boykottierten.

Wie nun auch immer die genaue Frontlinie verläuft: Der Imageschaden, den der Studiengang, sein Leiter und die Leute, die dort arbeiten, erlitten haben, ist ganz beträchtlich.

Racheakt? Kampagne?

Alle Leute, die ich an der FH zu diesem Thema gesprochen habe, beteuern, dass an dieser Sache nichts dran ist und betonen, dass es sich wahrscheinlich um einen Racheakt handelt. Ich kann dazu nicht wirklich etwas beitragen, weil ich weder die genauen Vorwürfe noch die Initiatoren der Anzeige kenne.
Aber ich kann aus meiner persönlichen Erfahrung berichten, dass mir KEIN FALL bekannt ist, in dem es während meiner Zeit an der FH zu solchen Unregelmäßigkeiten gekommen ist. Man muss über unseren Studiengang wissen, dass dort nichts ein Geheimnis bleibt. Es ist ein Studiengang voller (angehender) Berufskommunikatoren. Da kann wirklich niemand das Maul halten. Von solchen Vorgängen hätten wir während meiner Zeit an der FH (2002 bis 2006) mit großer Wahrscheinlichkeit erfahren.

Zusätzlich gilt auch für meinen ehem. Studiengangsleiter (mit dem ich auch nicht immer 100%ig klar gekommen bin) die Unschuldsvermutung. Gerade der Artikel in “die Presse” lässt diese doch stark vermissen.

Ich muss ehrlich sagen: Mich ärgern diese Vorwürfe. Meine Kommilitonen und ich haben uns die Ärsche auferissen und ein Arbeits- und Lernpensum an den Tag gelegt, gegen den eine stressige Arbeitswoche im Beruf wie ein Ferienlager für Debütantinnen erscheint. Ich bin stolz auf das, was wir da geleistet haben, wie wir uns da gegenseitig durchgeholfen haben und ich empfinde es als Beleidigung, dass das, was ich mir hart erarbeitet habe, nun in den Schmutz gezogen und zur Betrügerei degradiert wird.

Was mich verwundert ist, das sich so wenige Studenten aus meinem Jahrgang (die mittlerweile an einigen recht exponierten Stellen in Medien und Wirtschaft sitzen) bisher zu der Sache geäußert haben. Denn so wie ich das sehe, wird hier nicht nur der Ruf der FH geschädigt. Dieser Konflikt betrifft auch alle Studenten, die an diesem Studiengang studieren und studiert haben.

Da die Vorwürfe so diffus sind und auch (noch) nicht zeitlich eingegrenzt wurden, sind vor allem wir ehemaligen Studenten mitangeklagt. Und das hat gravierende Auswirkungen auch auf unsere Reputation. Z.B. bei einem eventuellen Jobwechsel. Da ist immer auch die Alma Mater ein Auswahlkriterium und wenn bei einem potenziellen neuen Arbeitsgeber der Eindruck entsteht, dass der Bewerber an einer Einrichtung war, bei der es nicht mit rechten Dingen zugegangen sein soll und dieser Bewerber sich vielleicht sogar den Zugang oder bestimmte Noten erschlichen haben könnte, dann würde sich das nachteilig auf eine evtl. Bewerbung auswirken.

Ich persönlich muss sagen: Ich fühle mich von den Vorwürfen gegen meinen Studiengang und dessen Leiter mitverleumdet. Sie unterstellen indirekt, dass auch bei mir nicht ausgeschlossen werden kann, dass ich nicht aufgrund meiner Leistungen zu meinem (nicht gerade schlechten) Abschluss an dieser Einrichtung gekommen bin. Ich bin der Meinung, das auch mein (guter) Ruf beschmutzt wurde. Und das kann ich so nicht einfach stehen lassen.

Und noch mehr gilt das für die Kollegen, die jetzt gerade dort studieren und noch nicht die Möglichkeit hatten, sich zu profilieren. Also, liebe Journis und PR-ler, die ihr mein Blog lest: Die jungen Leute aus diesem Studiengang sind top. Sie hängen sich rein und sie sind prima ausgebildet. Ich würde jedem von denen ohne viel Nachdenken ein Volo oder einen Job geben. Wenn man aus diesem Studiengang rauskommt, ist man produktiv, und zwar vom ersten Arbeitstag an. Lasst Euch nicht von den Schlagzeilen beeinflussen. Ihr wisst ja selbst, wie diese bisweilen zustandekommen.

Zumindest könnte man ironischerweise anregen, diesen Fall als Fallbeispiel ins Curriculum (Krisenkommunikation, Kampagnenjournalismus, etc.) des Studiengangs aufzunehmen. Getreu nach der Devise. In einer Gesellschaft hat jeder seine Aufgabe, und sei es nur als abschreckendes Beispiel.

Bild: Sandro Botticelli – Die Verleumdung. CC-by:  http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Sandro_Botticelli_023.jpg

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Fast alle großen Unternehmen haben die Wichtigkeit interner Kommunikation in diesem Feld erkannt. Die versuchen zu kommunizieren und haben dabei ganz ähnliche Herausforderungen, wie in der Außenkommunikation. Z.B. den Transport von Botschaften über massenmediale Kanäle, die Reduktion von Komplexität bei der “Deutung” der Unternehmerischen Realitäten, Streuverluste usw.. In der Vergangenheit haben sich (ganz ähnlich wie in der Kommunikation mit der Presselandschaft) monodirektionale Medien etabliert. Sei es das Mitarbeitermagazin, das Intranet oder auch die Betriebsversammlung. Das Management spricht und die Mitarbeiter hören zu. In einigen Fällen ist das sinnvoll. Ein Management sollte niemals die Deutungshoheit über einen Sachverhalt verlieren und es tut ungemein gut, wenn alle Manager den selben Vorgang gleich interpretieren.

Vom Lautsprecher zum Katalysator
Aber das ist nur eine Seite der Medaille, denn die interne Kommunikation kann nicht nur als klassischer Management-Lautsprecher fungieren, sondern auch als Katalysator  interner Kommunikationsvorgänge. Und die sind extrem wichtig und tragen zu großen Teilen zum Unternehmenserfolg bei. Hier ein kleines Beispiel:

Ein Automobilhersteller hat zwei Fabriken. Eine in Deutschland, eine in den USA. In den USA sitzt Jeff. Jeff ist ein begnadeter Prozessingenieur, der permanent neue Ideen hat, wie man den Produktionsablauf effizienter gestalten könnte. Das Problem ist: Er kann nichts tun, denn einige zu gelieferte Teile kommen vom Stammwerk in Deutschland. Da sitzt Horst. Horst ist zwar nicht so brillant wie Jeff, aber er ist seit 30 Jahren im Geschäft und kennt alle Fallen und möglichen Fehlerquellen, die bei einer Prozessänderung entstehen könnten. Was er anfasst läuft hinterher immer fehlerfrei.  Wenn Jeff und Horst miteinander kommunizieren würden, dann könnte eine Prozesslinie entstehen, die sehr effizient ist und gleichzeitig sehr stabil.

Das Beispiel scheint banal. Ist es aber im Konzernumfeld nicht. Jeder, der einmal in einem großen Unternehmen gearbeitet hat weiß das. Der Austausch von Ideen ist die Achillesverse jedes großen Unternehmens, was auch der Grund dafür ist, dass die sich nur sehr langsam anpassen und verändern können. Verschiedene Abteilungen, verschiedene Interessen, verschiedene Kulturen, verschiedene Zeitzonen etc.. es gibt massenhaft Barrieren, die verhindern, dass derjenige mit der guten Idee zu dem vordingt, der sie dann umsetzen kann.

Asset: Kommunikationskompetenz
Hier kommen Kommunikationsagenturen ins Spiel, denn die haben einen wichtigen Asset: Sie wissen, wie Kommunikationsprozesse ablaufen und was man tun kann, um diese anzuregen und in halbwegs geordnete Bahnen zu lenken (zu viel Ordnung ist dabei sicher genauso kontraproduktiv, wie zu wenig). Eine der Kernkompetenzen von Kommunikationsagenturen ist (oder sollte sein) Werkzeuge und Prozesse zu kennen, mit denen sich systematisch Kommunikation herstellen lassen kann. Und zwar im Idealfall eine vernetzte Form der der Kommunikation (ist ja eigentlich eine Tautologie, aber Kommunikation wird Mmn. immer noch zu sehr als Einbahnstraße verstanden.

Social Media kann ein gutes Tool sein, wenn man den Skaleneffekt will
Der Einsatz von Social Media Tools ist zur Katalyse von Kommunikationsprozessen nicht einmal zwingend notwendig, wenn gleich diese Tools den schönen Vorteil haben, dass Sie stark skalieren. Wichtig ist dabei allein übersummative Erkenntnisse zu erreichen, wie Peter Kruse sich ausdrückt. Also einfach gesprochen: Wenn zwei sich über ein Problem austauschen ist die Chance groß, dass das Ergebnis der Erkenntnis größer ist als die Summe der Einzelerkenntnisse. Hierin liegt die Chance für Unternehmen. Wenn sich Menschen in einem Unternehmen vernetzen können steigt die Summenintelligenz des Gesamtsystems. Dies führt zu besseren Entscheidungen, besseren Prozessen, besseren Produkten und damit zu einem höheren Unternehmenserfolg. Gemessen an den Investitionskosten in ein solches System sind die zu erwartenden Profit erheblich. Gerade Branchen, die von ständiger Produktinnovation leben (z.B. Automotive, Software, Elektronik, Maschinenbau, Lifestyle etc.) können sich so stark steigern.  Wichtig ist bei grundsätzlich jeder Kommuikationstechnologie, dass die strategische Ausrichtung nicht den IT-Fachleuten überlassen wird. Ich habe nichts gegen IT-ler. Bin ja selbst ein halber. Aber IT-ler denken meiner Erfahrung nach häufig in technologischen Kategorien und da entsteht schnall die Gefahr, dass ein Werkzeug zum Selbstzweck wird. IT-basierte Lösungen ist nämlich nicht eine Lösung, sondern eine Hilfskonstruktion für eine Lösung.

Natürlich muss einem bewusst sein, dass dies nur dann funktioniert, wenn alle Beteiligten auch an einer Verbesserung (= Änderung) des momentanen Zustandes interessiert sind. Dass das nicht immer der Fall ist, ist nervig, aber menschlich. Die Schaffung dieses Bewusstseins kann dann auch wieder durch die klassischen Informationsmedien geschehen. klar bleibt aber, dass eine Unternehmenskultur vorhanden sein muss, die zumindest eine offene Diskussion über Veränderungen zulässt. Was nicht immer einfach ist in hierarchischen Strukturen. Hier zeigten sich die Schnittmengen von Interner Kommunikation und Unternehmensentwicklung. Agenturen können hier mit ihrem Wissen um die Organisation von (multidirektionaler) Kommunikation einen Wertvollen Beitrag leisten können.

Bild: CC-by http://www.radpod.org/2007/07/19/internal-watershed-infarct/

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